feedback constructivo

Aprender a dar feedback constructivo es la herramienta número uno para rehumanizar las organizaciones, y también, para que éstas aumenten su velocidad y capacidad de aprendizaje. Sin embargo, ¿por qué no lo hacemos?

Recientemente, tuve un momento aha! sobre el feedback. En una formación, tras un ejercicio, pregunté a los asistentes qué había pasado. Evidentemente, estaba en la parte de retroalimentación. Sin excepción, empezaron a contar lo que habían hecho mal y a acusarse mútuamente de ser los culpables.

Por tres veces, sin éxito, les pedí que empezaran diciendo qué habían hecho bien. Siempre volvieron a lo negativo. Esta es la razón principal por la que no sabemos hacer críticas. Nos centramos en lo malo. Igualmente, es el motivo por el que estemos a la defensiva cuando otras personas hablan de nuestro trabajo, o comportamiento.

Sin embargo, el feed-back es hoy más necesario que nunca al vivir en un mundo VUCA, en el que es preciso saber rápido qué piensan nuestros clientes, para poder satisfacer sus necesidades.

Cuando les enseñé la forma correcta de dar retroalimentación, lo describieron como una auténtica revolución en sus vidas. De manera que comparto algunas de las mejores maneras de dar feedback constructivo que conozco por si también les ayuda a mejorar sus vidas.

1. ¿Qué es el feedback?

El feedback es, por encima de todo, un regalo. Comencemos a verlo así. Es una palabra inglesa que se suele traducir también por retroalimentación. En menor medida, por respuesta o reacción.

Podemos definirla como «la reacción, respuesta u opinión que nos da un interlocutor como retorno sobre un asunto determinado». Comúnmente, es cuando preguntamos a otra persona cómo lo hemos hecho, o qué le parece algo o alguien.

¿Por qué no nos gusta que nos den retroalimentación?

La televisión es una mala influencia. Estamos tan acostumbrados a ver las críticas despiadadas de los jurados televisivos, más interesados en escandalizar para lograr buenas audiencias que en el crecimiento de los concursantes.

Sin embargo, la retroalimentación es necesario para mejorar. Por eso es un regalo, es alimento para nuestro crecimiento.

1.1. ¿Cómo hacer una crítica?

¿Cómo nos sentimos cuando nos dicen algo malo sobre nosotros? Realmente mal. Entonces, ¿Por qué hacemos lo mismo con otras personas?

Hay una razón principal el deporte nacional es buscar culpables. Siempre buscamos un culpable al que echar las culpas para asumir que no fue nuestra responsabilidad cuando algo sale mal.

Esa actitud tiene dos consecuencias negativas:

  • Cuando evitamos el error a toda costa, estamos cerrando la puerta a la creatividad y la vulnerabilidad, que son los principales accesos para seguir creciendo, personal y profesionalmente. La mejor forma de no equivocarse es no hacer nada.
  • El segundo error es que, al final, perdemos mucho más tiempo en tratar de buscar culpables que en encontrar una solución.

1.2. Empezar por lo positivo

La mejor y más simple receta para dar feed-back es comenzar por lo que se ha hecho bien. Cuando a uno le reconocen lo positivo, hay unas ganas de superarse. Te invito a que lo pruebes.

1.3. La única condición para dar feed-back

Pero, si tuviéramos que escoger una única condición para dar feed-back, ésa sería querer a la persona a la que damos nuestra opinión: querer su bien, querer su crecimiento, querer su evolución. Por eso dije anteriormente que es un regalo. El buen feedback busca que la persona crezca y lo haga mejor en el futuro.

Cuando se quiere a la persona, la persona quiere estar a la altura

Gilles Charest

Sin embargo, ocurre todo lo contrario. Damos nuestra opinión para empequeñecer al otro. La criticamos para sentirnos superiores a ella, no para que mejore. No la estamos queriendo.

1.4. Falta de respeto al dar feed-back

Por último quiero referirme a otro gran peligro con dar retroalimentación a las personas. Hay una ligera línea que separa el feed-back y la falta de respeto. Estamos faltando el respeto a la persona a la que damos feed-back cuando:

  • Presionamos, criticamos, juzgamos o despreciamos a la persona.
  • Aleccionamos o aconsejamos sin haberlo solicitado.
  • Decimos al otro lo que debería sentir, pensar, querer o hacer.
  • Invalidamos sus sentimientos. Del tipo «tú no tienes derecho a tener miedo».
  • Interrumpimos o no escuchamos.
  • Queremos tener la última palabra o demostrarle a la otra persona que está equivocada.
  • No respetamos el «no».
  • Exigimos al otro.

2. ¿Cómo dar feed-back constructivo?

La buena noticia es que cada hay varias fórmulas para dar feedback constructivo y, afortunadamente, cada vez son más conocidas. Cada una de las tecnologías de reunión tiene su propia forma de dar una buena retroalimentación.

Según Pilar Jericó, hay 10 aspectos que son importantes para dar un buen feed-back:

  1. Buscar el momento adecuado. El mejor es cuando la otra persona esté más receptiva. Suele ser cuando nos lo pide. También es recomendable que se haga preferiblemente en privado. Las críticas en público enrrocan más que ayudan a cambiar comportamientos. ¿Cómo te gustaría que te dijeran las cosas, y en qué momento?
  2. Escoger el mejor canal. Según Jericó, hay cosas que son mejor hablarlas cara a cara, mejor que por redes sociales. ¿Qué es lo que va a ser más efectivo?
  3. El mensaje sea aplicable. Es mejor centrarnos en algo concreto que se pueda cambiar, que en dar una opinión genérica.
  4. Hechos y no interpretaciones. Por lo general, hablamos más sobre interpretaciones que de hechos concretos al dar feed-back. Y, solemos hacer lo contrario cuando decimos expresiones del tipo: «No me gusta tu forma de hacer esto».
  5. Cuidado con las palabras prohibidas. Solemos generalizar con expresiones como «siempre» o «nunca», en vez de referirnos a la situación concreta que no nos ha gustado, o nos gustaría que se cambiase.
  6. Cuando tú haces esto, yo me siento… Muchas veces, por no decir la mayoría de las veces, un juicio habla más del que lo hace que del que lo recibe. Es la teoría del espejo. Vemos en los demás lo que no nos gusta de nosotros mismos. Cuando decimos, al dar feed-back, lo que estamos sintiendo, hablamos también de eso que no queremos ver en nosotros.
  7. Específico y útil. Es mejor concentrarse en uno o dos temas, que hablar en general.
  8. Busca evidencias concretas. Siempre referirse a un hecho que la persona que recibe la retroalimentación puede identificar, más que hablar de forma genérica.
  9. Reflexiona tu estado de ánimo antes de dar feedback. ¿Es el mejor momento ahora para dar feed-back? A veces, estamos enfadados con una persona con algo que hizo, y esperar a calmarnos será mucho más productivo.
  10. Evitar los ataques directos. El «y tú más» es muy bueno para los espectáculos televisivos, pero no es efectivo para corregir nada ni crecer. No contribuyen a mejorar sino a crear más distancia entre las personas.

2.1. La Comunicación No Violenta

Mark Rosenberg nos regaló una forma de hablar asertiva, que respeta a las otras personas y nos respeta a nosotros mismos: la Comunicación No Violenta. Muchas de los consejos de Pilar Jericó se basan en la la CNV.

La Comunicación No Violenta es una forma de comunicarnos que cuida y nos cuida. Se basa en cuatro pasos:

  • Hechos. Decir lo que vimos, sin juzgar ni opinar, o que sucedió.
  • Sentimientos. Explicar lo que nos provocó, o cómo nos sentimos.
  • Necesidades. Después de cada sentimiento siempre hay una necesidad por satisfacer. Cuando explicamos la necesidad que tenemos, siempre hay muchas formas de cuidar esa necesidad.
  • Formular una petición. Decirle a la otra persona qué tiene que hacer, concretamente, para poder satisfacer esa necesidad. Pero pedir, no es exigir. La petición siempre es abierta. La exigencia es violenta, porque no dejamos a la otra persona margen de acción.

Podemos usar esta estructura de la Comunicación No Violenta para dar feed-back en grupos a una persona. Sigue, al hablar, estos tres simples pasos:

  1. Lo que observo es …. (Aquí van impresiones más que interpretaciones)
  2. Reconozco la necesidad de …
  3. Yo en tu lugar haría …. (Lo mejor es acabar la frase con un gesto que permita actuar de forma responsable).

2.2. Las retrospectivas Agile

Las metodologías ágiles han llegado para quedarse. Favorecen una respuesta continua a los cambios, gracias a la entrega temprana e incremental de valor a los clientes. Al final de cada ciclo corto de trabajo, hay una ceremonia para mejorar la forma de trabajar y el clima en los equipos, la retrospectiva.

La retrospectiva parte de una filosofía simple: examinar nuestros procesos para mejorar siempre. Una mejora que se hace en pequeños pasos, porque siempre hay una pequeña mejora.

Para que una retrospectiva sea exitosa, tienen que estar presentes algunos principios. Cuando alguno desaparece, la retro pierde su utilidad.

  • Crear confianza. En primer lugar, las personas se tienen que sentir seguras para poder hablar con confianza sobre lo que piensan. Si se callan algo que es beneficioso para el mejor funcionamiento del grupo, el que pierde es todo el grupo.
  • Madurez emocional. En las retros se habla para mejorar el trabajo del grupo. Es necesaria la madurez emocional para saber distinguir que se está hablando sobre lo que ha hecho una persona, no sobre la persona misma o su identidad.
  • Asumir responsabilidad de su proceso y resultados. Las decisiones que se adopten aplican a todos los integrantes del equipo. Cualquier integrante es responsable del proceso y su cumplimiento.
  • Buscar soluciones como equipo. La mejora es un trabajo de todo el equipo, no de una sóla persona, ya sea el Scrum Master o el Product Owner.
  • Poner los problemas sobre el tapete. La gran aportación de las retrospectivas es poner sobre la mesa los problemas. Sólo así se pueden resolver. Cuando afloran, y se elevan a quien corresponde, es la mejor forma de cambiar. Los problemas solo se pueden resolver cuando se conocen por todas las personas.
  • Acción. Todo lo anterior no tendría sentido si no se llevara a la práctica. Tampoco es necesario resolver todo de una vez, pero sí ir avanzando paso a paso, sobre asuntos concretos que han emergido en la retrospectiva.

Un elemento que ayuda a crear el clima de confianza es recordar la llamada primera directiva, de Norm Kerth, y que enmarca la mejor predisposición para abordar una retrospectiva por parte de un equipo.

Las retros constan de cinco pasos que se asemejan a una sesión de coaching grupal. Son éstos:

2.2.1. armar el escenario

Lo primero, es crear un clima de confianza en el que la gente se sienta segura o, simplemente, se centre en el trabajo que se va a realizar entre todo el equipo. Para armar el escenario es muy útil una dinámica que sierva para romper el hielo.

Además, sirve para fijar el foco de la retrospectiva, compartir la agenda de la reunión, establecer o modificar los acuerdos de trabajo o equipo. Es muy importante que, en esta fase, participen todas y cada una de las personas en la retrospectiva. Por eso, las dinámicas tienen que buscar que la gente se exprese.

2.2.2. Reunir datos

En esta segunda fase, queremos recopilar datos sobre lo que pasó en el último sprint. Nos interesan los hechos de lo que pasó, más que las opiniones. Se trata de generar conocimiento sobre la situación.

2.2.3. indagar

Esta es la fase nuclear de la retrospectiva. Se trata de profundizar hasta conocer las verdaderas causas de lo que pasó. Estamos muy acostumbrados a corregir síntomas, y se trata de ver si lo que ocurrió es síntoma o el origen del problema. Es llegar hasta el núcleo del problema para saber qué hacer.

2.2.4. Decidir qué hacer

En esta cuarta fase, se trata de buscar soluciones al problema con acciones concretas. Las acciones son específicas, tienen que ser ejecutadas, asignarse a una persona sintonizadora o responsable de cumplirla, y un plazo para revisar su evolución. Una fórmula para encontrar buenas acciones es proponer más de cinco. Las primeras suelen ser las típicas. A partir de la quinta, surgen las ideas realmente importantes.

2.2.5. cierre

El cierre es algo así como la retrospectiva de la retrospectiva. A veces, con una palabra es suficiente. Se trata de ver si la reunión fue efectiva o hubo gente que no estuvo contenta.

Si quieres saber más sobre las retrospectivas agile, te proponemos tres lugares de consulta obligada:

2.3. Las preguntas generativas

Otro facto de éxito del feed-back, sobre todo en colectivos, es la oportunidad de la pregunta que formulamos. La Indagación Apreciativa se basa en la creación de preguntas generativas, que pueden generar ideas creativas que impulsen un cambio adecuado. Son preguntas que facilitan la motivación, la cooperación y la cocreación de una realidad mayor.

Por ejemplo, preguntas generativas serían ¿qué podemos hacer que pueda ayudarnos a cambiar esta situación? ¿qué posibilidades tenemos en las que todavía no hemos pensado? ¿cuál es el menor cambio que pude causar el mayor impacto? ¿qué solución nos beneficiará a los dos? ¿qué podemos hacer para que, cuando se vayan, nuestros trabajadores sean mejores personas?

Las preguntas, de esta forma, nos movilizan hacia lo que queremos. Para hacer preguntas generativas, tienen que tener estas características:

  • Tono afirmativo.
  • Construidas sobre una media-suposición positiva. Ejemplo: ¿Qué te inspira? ¿Qué te mueve? ¿Qué te da la vida? Es una invitación a pensar en ello.
  • Dan una invitación amplia del tema.
  • Presentan una invitación que es expansiva.
  • Usan palabras con sentimientos positivos.
  • Evocan valores esenciales, aspiraciones e inspiraciones.

(Si quieres saber más sobre Indagación Apreciativa, lo mejor en castellano es el libro de Miriam Subirana Indagación Apreciativa. Aunque la verdadera joya sobre IA es Apreciative Inquiry Handbook for Leaders of Change).

2.4. La retroalimentación en la Sociocracia

Si alguna nueva forma de trabajo incluye la retoroalimentación de serie, esa es la Sociocracia. Hay un protocolo especial para dar feedback a los roles. Es el siguiente:

  1. La persona elige un equipo para que le dé retroalimentación. Lo mejor es que sean personas que quieran a esa persona.
  2. El equipo de retroalimentación revisa el rol.
  3. La persona describe que ha hecho bien en el rol hasta el momento.
  4. El equipo de retroalimentación describe lo que ha hecho bien hasta el momento.
  5. La persona describe lo que necesita mejorarse.
  6. El equipo describe lo que puede mejorarse.
  7. La persona propone un plan de mejoramiento.
  8. Ronda de consentimiento al plan de mejoramiento.
  9. Ronda de consentimiento al plan de mejoramiento en el círculo que corresponda.

(Si quieres saber más sobre Sociocracia, te puedes descargar gratis nuestro Manual de Sociocracia en español en la home de 9Brains).

2.5. El círculo de coaching

Esta es una herramienta para qué un grupo de personas dé retroalimentación a uno de los integrantes. Es una práctica que está recomendada, por ejemplo, para los Mastermind, los encuentros periódicos entre profesionales para comentar aspectos de su trabajo o su vida. Consta de los siguiente siete pasos:

  • #1 Presentador. 2 minutos. Elegir al presentador del caso y al guardián de que se cumplan los tiempos.
  • #2 Presentación. 15minutos. La
    • A. Situación actual: ¿Cuáles son los desafíos o preguntas a las que se enfrenta?
    • B. Otros interesados o stakeholders: ¿Cómo podrían otros ver esta situación?
    • C. Intención: ¿Cuál es el futuro que se está intentando crear?
    • D. Umbral de aprendizaje: ¿Qué es lo debe dejar ir y qué es lo que necesita aprender?
    • E. Ayuda: ¿Dónde necesita ayuda o aportes?
    • Los consultores (coaches) deben escuchar con atención profunda y pueden hacer preguntas aclaratorias. ¡No dar consejos!.
  • #3 Silencio. 3 minutos.
    • 1. Escuchar a su corazón: conéctense desde el corazón con lo que están escuchando.
    • 2. Prestar atención a lo que resuene: ¿Qué imágenes, metáforas, sentimientos y gestos pueden ver que capturan la esencia de lo dicho?
  • #4 Reflejar. 10 minutos. Imágenes (Mente abierta), sentimientos (corazón abierto) y gestos (voluntad abierta). Cada coach comparte las imágenes/metáforas, sentimientos y gestos que surgieron durante el silencio y mientras escuchaban el caso. Habiendo escuchado a los coaches el presentador reflexiona sobre lo que escuchó.
  • #5 Diálogo generativo. 15 minutos. Todos reflexionan sobre los comentarios del presentador y comparten un diálogo generativo sobre cómo estas observaciones podrían ofrecer nuevas perspectivas sobre la situación y camino del presentador. Dejar fluir el diálogo. Trabajar sobre las ideas de unos y otros. Ponerse al servicio del presentador, sin sentir presión de arreglar o solucionar su desafío.
  • #6 Comentarios y observaciones finales. 8 minutos. Por parte de los coaches. Por parte del presentador: ¿Cómo veo ahora mi situación y el camino a seguir? Gracias y reconocimiento. Una expresión de aprecio genuino de unos a otros.
  • #7 Diario individual. Para capturar los puntos de aprendizaje.

Descargar PDF Círculo de coaching. A esta técnica también se le llama el Coaching entre iguales o Peer Coaching.

2.6. Otras formas de dar retroalimentación

Existen otras fórmulas para saber la respuesta de las personas. Aquí tienes una lista de las más importantes.

Si conoces otras maneras de dar feed-back, te invito a ponerla en los comentarios. ¡Así aprenderemos juntos!

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