Cambio cultural, todo lo que tienes que saber para iniciar uno

¿Cómo generar un cambio cultural en las organizaciones? ¿cómo lograr una cultura organizacional que no desbarate la estrategia de un CEO? ¿qué tipos de cultura existen? o ¿cuál es la que más conviene?, son dudas que vamos a tratar de resolver hasta el final de este post.

Antes de seguir, te recuerdo que nos referimos a la cultura organizacional como «la manera en que damos sentido a nuestro mundo», y ya te hablamos de que la cultura de empresa se ha convertido en el nuevo marketing.

Aunque son muchos los departamentos que quieren liderar los procesos de transformación cultural, como RRHH, Marketing o IT, la cultura de una organización siempre será el reflejo de la mentalidad de su máximo responsable.

De hecho, cuando está en manos de estos departamentos es porque el principal responsable no cumple con una de sus grandes tareas: inspirar una visión y unos valores a la organización.

El estadio de desarrollo del CEO determina significativamente el éxito de los programas de transformación corporativa a gran escala.

William Torbert, citado por Frederic Laloux en Reinventing Organizations

Advertencia: (Si quieres un estudio más serio, hay organizaciones que se dedican a ello, como Stages International. Son los autores de la división en 12 niveles de desarrollo personal que viene a continuación. Como verás, ya hemos dejado la era trogodita y no hemos llegado a ser unos «iluminati»).

El nivel de liderazgo tiene una relación directa con los diferentes niveles de desarrollo de la persona, que han determinado numerosos psicólogos evolutivos y que, según evidenció Frederic Laloux, en su libro Reinventing Organizations, se traslada a la forma de gestionarse las organizaciones.

1. DEL DESARROLLO HORIZONTAL AL DESARROLLO VERTICAL

Son muchas las personas que ahora quieren tener una organización naranja, verde o teal. Pero, eso implica, necesariamente, un cambio en la forma en que se desarrolla el liderazgo. Significa pasar de un nivel de desarrollo a otro superior. Y te recuerdo que no se pueden saltar. Sólo se puede evolucionar al nivel siguiente.

Por decirlo de alguna manera, se tiene que pasar del tradicional desarrollo horizontal (en donde se entrenan habilidades, pero no se cambia la forma de pensar) a un nuevo desarrollo vertical, que supone un cambio de mentalidad.

¿CÓMO CAMBIAR DE MINDSET?

Tener una nueva forma de pensar no tiene que ver con asistir a una formación, o programa de liderazgo en una Escuela de Negocios de postín, sino con un trabajo para superar los miedos internos. De forma que el líder sea capaz de gestionar desde la colaboración y el empoderamiento más que desde el control y el mando habitual.

El líder necesita más un coach o un mentor para cambiar de cultura que otro programa de formación. ¿Por qué un coach? ¿Cuál es el trabajo que haría con el líder de la organización para cambiar la cultura?

Como contamos en otro artículo, conocer las necesidades internas ayuda a mejorar el auto-liderazgo y al desarrollo vertical. Las necesidades de una persona, según asegura Nadjeschda Taranzewski en su reciente libro Conscious you: become the hero of your own story son cuatro:

  • Necesidad de amor, pertenencia. Se trata de aprender a confiar en la vida y dejar que los demás estén cerca de nosotros y nos permitan la intimidad.
  • Necesidad de auto-expresión autónoma. Necesitamos llegar a ser autónomos, abrazar nuestra independencia y diferenciarnos de los demás.
  • Necesidad de estabilidad, seguridad. Aprendemos a ser consistentes, a hacer planes y a seguirlos de manera confiable.
  • Necesidad de crecimiento, estimulación. Si queremos disfrutar de la vida, necesitamos permanecer espontáneos y creativos.

Si lo prefieres, podemos hablar del miedo que suele esconder esa necesidad, que es como lo presentó el psicólogo Fritz Riemann:

  • Miedo a sentirse solo – necesidad de amor y pertenencia.
  • Miedo a sentirse agobiado por otros – necesidad de auto expresión e independencia.
  • Miedo a perder el control – necesidad de seguridad y predictibilidad.
  • Miedo al aburrimiento y sentirse atrapado – necesidad de variedad e incertidumbre.

LOS DOS EJES DE NECESIDADES

Estas cuatro necesidades se aseguran en torno a dos ejes que responden a sendas preguntas: ¿Cómo interactúas con los demás? (vertical) y ¿Cómo respondes al cambio? (horizontal).

Por tanto, la necesidad de estabilidad y seguridad está enfrentada a la de crecimiento en el eje vertical y la necesidad de amor y pertenencia se enfrenta con la de auto-expresión, en el eje horizontal.

2. EL CAMBIO CULTURAL, SEGÚN LAS NECESIDADES

Estas necesidades marcan directamente cómo es la cultura organizacional.

En 2018, la Harvard Business Review (HBR) publicó el artículo The Culture Factor, posiblemente el mejor, y más actual, estudio sobre cultura organizacional.

En él se expone un nuevo marco de trabajo, basado en cómo las personas interaccionan y cómo responden al cambio. Es decir, las dos formas de diferenciar las necesidades de los seres humanos.

El resultado es ocho estilos de cultura. También de liderazgo, porque detrás de cada uno está la principal necesidad a la que se quiere atender.

Los autores remarcan que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas. Por tanto, no hay alguno que sea mejor que otro. Simplemente, entiende lo que viene a partir de ahora como una oportunidad de saber dónde estás y hacia dónde te gustaría que fuera el cambio cultural.

Por descontando, cualquier cambio cultural triunfará si está en coherencia con los estilos de las personas, y eso se manifiesta en los valores, tanto de los líderes como de los empleados. Si estos últimos están desalineados con los nuevos valores, pueden ocurrir dos cosas:

  1. Parte del equipo se marche a otra organización en la que se sienta más cómodo.
  2. La transformación cultural sea un fracaso.

3. LOS 8 ESTILOS DE CULTURA (Y LIDERAZGO)

Vamos con los 8 estilos de liderazgo y cultura:

3.1. CULTURA DE PROPÓSITO

  • El propósito es ejemplificado por el idealismo y el altruismo. 
  • Entornos de trabajo tolerantes y compasivos.
  • Las personas intentan hacer el bien para el futuro del mundo a largo plazo. 
  • Los empleados están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales.
  • Los líderes enfatizan ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.
  • Pros: Apreciación mejorada de la diversidad, la sostenibilidad y la responsabilidad social.
  • Contras: El énfasis excesivo en un propósito e ideales a largo plazo puede interferir con las preocupaciones prácticas e inmediatas.
  • Estilo de liderazgo: Propósito, idealista, tolerante.
  • Ejemplo: Whole Foods

3.2. CULTURA DE CUIDADO/ATENCIÓN

  • Se centra en las relaciones y la confianza mutua. 
  • Entornos de trabajo cálidos, colaborativos y acogedores.
  • Las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. 
  • Los empleados están unidos por la lealtad. 
  • Los líderes enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.
  • Pros: Trabajo en equipo mejorado, compromiso, comunicación, confianza y sentido de pertenencia.
  • Contras: El énfasis excesivo en la creación de consenso puede reducir la exploración de opciones, reprimir la competitividad y ralentizar la toma de decisiones.
  • Estilo: Cálido, sincero, relacional.
  • Ejemplo: Disney

3.3. CULTURA DE ORDEN

  • Se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. 
  • Entornos de trabajo metódicos.
  • Las personas tienden a cumplir las reglas y quieren encajar.
  • Los empleados están unidos por la cooperación. 
  • Los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres tradicionales.
  • Pros: Eficiencia operativa mejorada, reducción de conflictos y mayor mentalidad cívica.
  • Contras: El énfasis excesivo en las reglas y tradiciones puede reducir el individualismo, reprimir la creatividad y limitar la agilidad organizacional.
  • Estilo: Regla respetuosa, respetuosa, cooperativa.
  • Ejemplo: SEC

3.4. CULTURA DE SEGURIDAD

  • Se define por planificación, precaución y preparación. 
  • Entornos de trabajo predecibles.
  • Las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas detenidamente. 
  • Los empleados están unidos por un deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio.
  • Los líderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipación.
  • Pros: Mejora de la gestión de riesgos, la estabilidad y la continuidad del negocio.
  • Contras: El énfasis excesivo en la estandarización y la formalización puede conducir a la burocracia, la inflexibilidad y la deshumanización del entorno laboral.
  • Estilo: Realista, cuidadoso, preparado.
  • Ejemplo: Lloyds of London

3.5. CULTURA DE AUTORIDAD

  • Se define por la fuerza, la decisión y la audacia. 
  • Entornos de trabajo competitivos.
  • Las personas se esfuerzan por obtener una ventaja personal. 
  • Los empleados están unidos por un fuerte control. 
  • Los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
  • Pros: Mayor velocidad de toma de decisiones y capacidad de respuesta a amenazas o crisis.
  • Contras: El énfasis excesivo en la autoridad fuerte y la toma de decisiones audaces puede conducir a la política, el conflicto y un entorno de trabajo psicológicamente inseguro.
  • Estilo: Negrita, decisiva, dominante.
  • Ejemplo: Huawei

3.6. CULTURA DE RESULTADOS

  • Se caracterizan por el logro y la victoria. 
  • Entornos de trabajo orientados a los resultados y basados ​​en el mérito.
  • Las personas aspiran a lograr el máximo rendimiento. 
  • Los empleados están unidos por un impulso por la capacidad y el éxito. 
  • Los líderes enfatizan el logro de metas.
  • Pros: Ejecución mejorada, enfoque externo, desarrollo de capacidades y logro de objetivos
  • Contras: El énfasis excesivo en el logro de resultados puede conducir a fallas en la comunicación y la colaboración y mayores niveles de estrés y ansiedad.
  • Estilo de liderazgo: Impulso a los logros, enfocado a objetivos.
  • Ejemplo: GSK

3.7. CULTURA DE SATISFACCIÓN/DISFRUTE

  • Se expresa a través de la diversión y la emoción. 
  • Entornos de trabajo alegres.
  • Las personas tienden a hacer lo que los hace felices. 
  • Los empleados están unidos por el juego y la estimulación. 
  • Los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
  • Pros: Mejora de la moral, el compromiso y la creatividad de los empleados.
  • Contras: El énfasis excesivo en la autonomía y el compromiso puede conducir a una falta de disciplina y crear posibles problemas de cumplimiento o gobernanza.
  • Estilo: Juguetón, instintivo, amante de la diversión.
  • Ejemplo: Zappos

3.8. CULTURA DE APRENDIZAJE

  • Se caracteriza por la exploración, la expansión y la creatividad. 
  • Entornos de trabajo creativos y de mente abierta.
  • Las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. 
  • Los empleados están unidos por la curiosidad.
  • Los líderes enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
  • Pros: Innovación, agilidad y aprendizaje organizacional mejorados.
  • Contras: El énfasis excesivo en la exploración puede conducir a una falta de enfoque y una incapacidad para explotar las ventajas existentes.
  • Estilo: Abierto, inventivo, explorando.
  • Ejemplo: Tesla

4. PREMISAS PARA UN CAMBIO CULTURAL

4.1. AFINES Y ENFRENTADOS

Este modelo nos ofrece cuatro cuadrantes. Los estilos de liderazgo que están en un mismo cuadrante con frecuencia conviven en una organización y en su personal. Por ejemplo, Pixar, la productora de Toy Story, comparte un estilo de satisfacción de sus empleados, para que aflore la creatividad, con el aprendizaje.

En cambio, si están enfrentados, como Autoridad y Propósito, es raro que estén juntos y requiere mucha energía que se mantengan al mismo tiempo. Es más difícil que convivan en una organización. Alcanzar una cultura de autoridad a menudo significa obtener las ventajas (y vivir con las desventajas) de esa cultura, pero perder las ventajas (y evitar las desventajas) de una cultura de propósito.

4.2. TODAS DAN LUZ Y SOMBRAS

Como ya te anticipamos, no hay un estilo mejor que otro. Cada estilo tiene ventajas y desventajas. 

4.3. LA CULTURA REFLEJA EL LIDERAZGO Y LOS VALORES

Al estar este modelo basado en las necesidades subyacentes de las personas, la cultura será un reflejo tanto de esas necesidades como de los valores de las personas, tanto los líderes como los empleados.

4.4. VALORES CONTRADICTORIOS

Al decantarnos por una cultura en detrimento de las otras, estamos apostando por sus beneficios, pero también por sus desventajas. Igualmente, se enfatizan unos valores y se espera que las personas actúen en consecuencia. Cuando queremos una cultura con valores opuestos, o contradictorios, se genera confusión. Por ejemplo, al enfatizar los resultados y el cuidado, o la seguridad y el aprendizaje.

En cambio, si los valores están próximos, todo resulta más sencillo. En una cultura de aprendizaje y propósito, la necesidad subyacente es común para ambos: el crecimiento y la estimulación. Los dos estilos se refuerzan mutuamente. Aunque, el precio a pagar es la falta de estabilidad.

Si lo que buscamos con una transformación cultural es atraer el talento y retenerlo, que los valores sean coherente facilita las cosas. Aunque, corremos el riesgo de que todas las personas piensen igual.

5. ¿CÓMO INICIAR UN CAMBIO CULTURAL PARA UN MUNDO VUCA?

Todo lo anterior también está condicionado por el momento actual, que se ha dado en llaman Mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Los cambios en la era digital son exponenciales y obligan a que las organizaciones sean más ágiles.

La transformación digital, si queremos que no sea una mera reconversión digital, obliga también a crear estructuras que permitan responder más rápidamente al actual entorno dinámico e incierto. En términos de cultura, los nuevos marcos de trabajo, como Scrum o Sociocracia, y sus variantes de diseño, lo que implican es una cultura donde el aprendizaje gana importancia.

Hecha esta aclaración, un proceso de cambio cultural, según los autores de Spencer Stuart citados por HBR, implica los siguientes cuatro pasos:

  • Consciencia de la cultura actual y definir una cultura objetivo aspiracional
  • Alineación del liderazgo
  • Conversación organizacional
  • Diseño organizacional

5.1. ARTICULAR LA ASPIRACIÓN

El comienzo del cambio cultural requiere un análisis previo de la cultura actual: ver sus ventajas e inconvenientes. Los líderes deben comprender qué resultados produce la cultura y cómo se alinea o no con las condiciones comerciales y de mercado actuales, que antes hemos destacado. Cuando más realista sea el análisis, mayor posibilidad de éxito.

A partir de aquí, se define una cultura aspiracional, en la que estarán los principios que guiarán las iniciativas organizacionales. Todo cambio conlleva desafíos y oportunidades.

5.2. ALINEACIÓN DEL LIDERAZGO

Las transformaciones culturales deben cumplir dos condiciones:

  1. El líder superior la respalda, y está alineada en valores con ella.
  2. Hay un grupo de personas con esos valores de la cultura objetivo, que actúan de impulsora del cambio. De esta forma, no es un cambio impuesto desde arriba, pero consentido y animado desde arriba.

Para las personas que no se alinean con la cultura aspiracional, se recomienda un trabajo de coaching, como el que explicamos al principio, para trabajar con sus necesidades y como atenderlas en el nuevo escenario. También habrá personas que no querrán cambiar y su presencia arriesga el éxito del cambio cultural.

5.3. CONVERSACIONES ORGANIZACIONALES

Después llega un trabajo con los equipos, para reconocer sus necesidades y cómo pueden generar un ambiente de confianza. De igual modo, ayudan a encontrar conjuntamente la visión y la misión de la organización, o cuáles son realmente los valores compartidos.

En este sentido, te proponemos la próxima formación en la que abordaremos cómo adoptar prácticas teal que favorecen la auto-organización.

5.4. DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tras analizar y trabajar con las necesidades subyacentes de las personas, es el momento de ir a las estructuras, procesos y sistemas que se deban cambiar para alinearse con la nueva cultura.

En ocasiones, sucede todo lo contrario. Se contrata a un consultor porque alguna metodología está de moda, pero sin querer que nada más cambio. En nuestra opinión, eso complicará el día a día, los cambios serán cosméticos y hacer mucho marketing sobre ello, pero, en el fondo, todo será igual que antes.

El verdadero cambio cultural implica atender otras necesidades que no son, precisamente, nuestras preferidas.

6. LA CULTURA, ELEMENTO DIFERENCIAL

Liderar con la cultura puede estar entre las pocas fuentes de ventaja competitiva sostenible que se les deja a las empresas en la actualidad. Los líderes exitosos dejarán de considerar la cultura con frustración y, en cambio, la usarán como una herramienta de gestión fundamental.

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