AGILE HR, Los 10 cambios más importantes para RRHH

Agile HR

Dos seísmos están cambiando la tradicional forma de organización en jerarquía de las empresas. La más importante está detrás de la denominada transformación digital y las metodologías ágiles, convertidas en el nuevo estándar para el desarrollo de software. En este post, nos dedicamos en profundidad a analizar lo que son los 10 cambios más importantes de Agile HR, la denominación de aquellos departamentos de Recursos Humanos que ya funcionan de forma Agile o que apoyan a la transformación ágil de toda una organización.

Como pronosticó Darwin, ante un futuro cambiante como el actual, no triunfan los más grandes, sino los que mejor se adaptan al cambio. Eso es, en definitiva, lo que proponen las metodologías Agile, adaptarse al cambio, pese a que comúnmente se interprete que se busca ir más rápido con ellas.

El segundo de los seísmos está en el libro de Frederic Laloux, Reinventando Organizaciones, en el que se describe cómo funcionan las organizaciones teal. La postura que defendemos en 9Brains es que la aplicación de la cultura teal obliga a una reinvención emocional de las personas y de las estructuras de toma de decisiones. Si te interesa, puedes leer el post que dedicamos a lo que hemos dado en llamar HR Teal.

(Nota. Usamos el término Recursos Humanos, RRHH o HR, por ser el más utilizado, aunque nos unimos a quienes cuestionan si los humanos, las personas, son realmente recursos).

La encrucijada de HR

En esta tesitura, a los departamentos de Recursos Humanos (HR) les llega fuerte el mensaje de renovarse o morir. En esta encrucijada, se han propuesto utilizar metodologías Agile. Están viendo que lo que empezó en el departamento de informática (IT) como una nueva forma de trabajar, funciona y empieza a demandar que el resto de la empresa trabaje igual, ya que se precisan equipos transversales de todos los departamentos. HR quiere liderar ese cambio en toda la organización. O, utilizando el lenguaje agile, ese escalado al resto de la compañía. Porque el Agile ya no es sólo cosa de informáticos.

Según Johny Ordoñez, esto implicará, entre otros, los siguientes desafíos:

  • Selección y contratación de perfiles Agile
  • Planes de Carrera y Bonificaciones en Agile
  • Retención de talento y motivación
  • Capacitación masiva y continúa en Agile

La incorporación del Agile a RRHH es una tendencia mundial desde que, en 2018, la Harvard Business Review dio su bendición con su artículo ‘HR goes Agile‘. Y, con la rápida respuesta de Forbes.

No puede haber buenos trabajadores del conocimiento en organizaciones que no se han adaptado a las TIC, a las formas de trabajo en red y a las relaciones multiactor.

Ana Moreno Romero

Si Agile hace prevalecer las personas sobre los procesos, ¿qué mejor que un departamento de personas para encargarse de esta responsabilidad? Ya hay ejemplos de empresas que llevan tiempo por ese camino, como ING, o la española BBVA.

¿Qué es Agile HR?

Agile HR (usamos la denominación en inglés por ser la mundialmente aceptada) es, sobre todo, un cambio de mentalidad. Pasar de controlar a confiar. Si hasta ahora el departamento de Recursos Humanos asumía el rol de policía en las empresas, encargándose del papeleo o la tramitación de otros aspectos más desagradables, como las sanciones, la función que ahora buscan es completamente distinta: crear ambientes más productivos y creativos en las organizaciones. Así, algunas entidades hablan de la figura del responsable de felicidad o de bienestar. (El intento más serio lo puedes encontrar en ‘Leading with happiness‘).

Re-diseño del área y los servicios orientados a personas, para brindar soporte y guía a una organización que trabaja acorde a la mentalidad y prácticas ágiles, para convertirse en un pilar de transformación organizacional.

Johny Ordoñez

Más adelante podrás encontrar los 10 aspectos en los que más afecta la implantación de Agile en un departamento de HR. En sintexis, se pueden resumir en dos, según explica la autora Pia-Mia Thoren, en su libro Agile People: cómo HR puede utilizar en su día a día metodologías ágiles y cómo pueden ser flexibles y adaptables sus entregables al resto de la organización.

A semejanza del desarrollo de software, Agile HR se basa en unos principios y valores que están redactados en el Agile HR Manifesto. Como veremos más adelante, se utilizan distintas herramientas que para la escritura de código.

El Agile HR Manifesto

El objetivo principal del Agile HR es crear una cultura atractiva de trabajo en las organizaciones. Así lo prescribe el Agile HR Manifesto (versión en español). Se da por hecho que, cuando la gente se siente bien, trabaja mejor. Es, por tanto, un adiós a los castigos y a la cultura del miedo, tradicional hasta ahora.

Los 5 valores del AGILE HR MANIFIESTO

Detrás de estos principios, también hay unos valores. Cuanto más complejo se vuelve el mundo, son más útiles los valores como guía de trabajo y menos las reglas.

En este nuevo papel, el departamento de HR está destinado a ser el garante de estos valores Agile HR a través de la colaboración y empoderar a las personas de la organización.

Agile FOR HR vs. HR FOR Agile

Johny Ordoñez establece la siguiente distinción entre Agile4HR y HR4Agile.

  • Agile for HR. Abrazar la mentalidad ágil y aplicar métodos y prácticas ágiles dentro de los propios equipos y proyectos del área. Re-inventar su modelo operativo y modernizar la profesión. Por ejemplo, comenzar a seleccionar a personal a través de un Kanban.
  • HR for Agile. El rol del área en brindar soporte a la organización en la transformación, para enfrentar los desafíos de un entorno de negocios cada vez más complejo.

En el primer caso, hablamos de trabajar con metodologías Agile y, en el segundo caso, el rol de HR que apoya la transformación ágil.

El objetivo es ayudar a las personas a ser más competentes en sus funciones, a trabajar mejor los unos con los otros y a tomar decisiones más rápidas y más cerca de los clientes.

Mia-Pia Thoren

Por encima de todo, la implantación de Agile a toda la organización es un cambio de mentalidad. Los departamentos de HR deben tener esa doble función de ver cómo RRHH debería trabajar internamente (usando Agile) y qué debería proporcionar al resto de la organización.

Los 10 principales cambios de Agile HR

Como hemos escrito en otros post, el paso de la sociedad industrial a otra digital implica pasar desde la meritocracia a la talentocracia, donde usas todo tu talento para crear valor.

En un mundo en el que el qué lo hacen mejor las máquinas y el cómo los chinos, la única vía de diferenciarse está en el porqué: en ser auténtico. En perseguir unos valores que comparten los clientes y porque cada acción, cada decisión que una persona (u organización) toma está en coherencia con esos valores. Es la cultura de la autenticidad, la que practican personas únicas, que ejercen su responsabilidad y se tratan con respeto. En definitiva, se trata de desplegar todo el potencial humano para conectar con su creatividad.

Los profesionales de Recursos Humanos se están convirtiendo en diseñadores de espacios de innovación y colaboración.

Alicia Pomares

¿Cómo afecta esto a los de Recursos Humanos? Sus funciones tradicionales eran, principalmente, cinco:

  • Gestión de contratos
  • Relaciones laborales
  • Política salarial
  • Jornadas de trabajo
  • Formación

Con el cambio a la Era digital, se demanda que los llamados trabajadores del conocimiento puedan sacar todo su potencial al servicio del propósito de la organización. Estas son algunas de las nuevas políticas para RR.HH.:

  • Dirección por objetivos
  • Motivación para el compromiso
  • Gestión por competencias
  • Gestión de la diversidad
  • Políticas de conciliación

Estos son los 10 aspectos más importantes de cómo se aplicará la filosofía Agile en una organización. En este punto, seguimos el guión de las cuestiones planteadas por Pia-Mia Thoren en su libro Agile People, con la inclusión de otras fuentes o autores de referencia.

1. Procesos

  • Talla única vs. a demanda. Hemos pasado de una época de estandarización a otra nueva de diferenciación. Los departamentos de HR pasan de una situación de talla única, de un mismo proceso para todos los empleados a otro de atender a demanda las necesidades de cada trabajador. Cada empleado es único y hay que seducirle igual que a cada uno de los clientes.
  • Reactivo vs. proactivo. Antes HR intervenía cuando algo se salía de lo normal; ahora la intención es crear un gran ambiente de trabajo para la plantilla y valor para los clientes. Ya no se reacciona sino que se es pro-activo.
  • Motivación extrínseca vs. intrínseca. Los programas de motivación están basados en el castigo o en las recompensas. Como demostró Daniel Pink, esto funciona para tareas repetitivas, pero no para trabajos creativos, en los que es más motivante estar alineado con el propósito y los valores de la organización.
  • Control vs. apoyo. El principal cambio es dejar de ser un departamento de control de lo que pasa en la organización a ser un apoyo de la plantilla. Ahora el objetivo es otro: Los departamentos de RRHH modernos deben adoptar un enfoque ascendente para fomentar una comunicación eficiente y capacitar a los miembros del personal para tomar decisiones con mayor rapidez.

2. Organización

  • Arriba-Abajo vs. Abajo Arriba. Los círculos superiores establecen la dirección, las prioridades y la estrategia de la organización, mientras que los círculos inferiores ejecutan y realizan las tareas de manera transparente y democrática.
  • Managers vs. Círculo. Las decisiones las tomaban los gerentes; con la implantación de Agile, las toman los equipos de manera auto-organizada. El nuevo papel de los managers es proporcionar seguridad sicológica a los integrantes de la plantilla.
  • Máquina vs. Red. En la etapa industrial, las personas se consideraban «recursos» intercambiables, como las piezas de una máquina. En un mundo VUCA, se busca la conexión entre personas en forma de red.
  • Departamentos vs. Proyectos. Como explica Mia-Pia Thoren, «las empresas necesitan pasar de pensar en el beneficio a pensar en el propósito. Necesitan pasar de estructuras jerárquicas a estructuras en red. La gerencia necesita pasar de ser controladora a ser empoderadora, de planear a experimentar, y de la privacidad a la transparencia».

En definitiva, cuando se le da a la gente inteligente y talentosa la libertad de crear sin miedo al fracaso, suceden cosas asombrosas. Todos los empleados están capacitados para comportarse como dueños.

3. Agile hr

  • Funciones administrativas vs. aportar valor. El fin de cada organización es aportar valor constante a sus clientes. Se dedica menos tiempo a la burocracia y más a empatizar con ellos.
  • Implementar/controlar standards vs. eficacia/clientes internos. La plantilla también son considerados como clientes internos, por lo que ya no se trata de que cumplan con los requisitos que se imponen desde la empresa, sino propiciar una cultura de seguridad sicológica en la que se sientan cómodos para crear.
  • Entrega a clientes vs. participación de clientes. Los clientes pasan de ser meros compradores de productos finales a participar en el desarrollo de los productos. Dado que el mercado cambia tan rápido, que mejor que contar con quien los va a utilizar para saber sus gustos y, sobre todo, sus necesidades y motivaciones para adquirir un producto o servicio.
  • Bonus vs. transparencia. La forma de motivar tradicional es con un bonus de dinero a final de año si se cumplen los objetivos. Ahora, lo que motiva es que cuenten contigo y te proporcionen toda la información de la empresa para que puedas tomar las mejores decisiones dentro de un equipo a pié de calle. La cultura del miedo se transforma en otra de confianza, la base de toda relación humana.

4. Fijar objetivos

  • Anuales vs. feedback continuo. El nuevo papel de RR.HH. es dirigir, gestionar y entrenar a las personas para que alcancen sus objetivos. Los objetivos ya no se fijan anualmente porque estamos en un mercado cambiante. Ahora prima probar cuanto antes para validar nuestro conocimiento en el mercado cuanto antes. Es la herencia de la cultura Lean, de la que beben las prácticas Agile. En el papel de catalizadores de la organizaciones que HR quieren para sí, una tarea fundamental es la definición de políticas a aplicar. Una forma es a través de los llamados OKR’s.
  • Managers vs. peers. Eran los managers los que fijan los objetivos de un empleado y los revisaban anualmente, más que nada para ver si merecía cobrar el bonus. Ahora, lo que se busca es la mayor efectividad de cada miembro de la plantilla. Por eso, la revisión de la forma de trabajar, de lo que se espera de su rol, se hace de una manera más frecuente y con las personas con las que se trabaja en el día a día, con los compañeros de trabajo. En esta revisión no se trata tanto de criticar lo que se hace mal, sino cómo lo puede hacer mejor. Siempre desde una mirada apreciativa y en positivo.
  • Desde arriba vs. entre todos. Los objetivos se han fijado tradicionalmente por parte de los gerentes a los empleados; ahora, con los OKR’s se entiende que es una labor colectiva de todo un equipo.
  • Individuales vs. meta común. El principal error de fijar objetivos individuales o de un departamento es que se establecía una competición entre personas y que cumplir con un objetivo departamental podía, en conjunto, ser contraproducente para toda la empresa. Ahora, lo que se mira es cómo cada empleado, cada departamento contribuye al objetivo o propósito común de la empresa.

5. Recompensas

  • Motivador vs. higiene. Esta demostrado que el salario no es un factor de motivación decisivo para mucha gente. A partir de una cierta cantidad que satisface todas las necesidades empiezan a importar otros factores, como el alineamiento de valores con la organización. Las recompensas se entienden ahora como una manera de reconocer la contribución de una persona al grupo o la organización.
  • Managers vs. cualquiera. Estamos acostumbrados a que sean los jefes los que den una palmada en el hombro cuando algo se ha hecho bien. El Management 3.0 incluye la práctica de reconocer el trabajo bien hecho de otras personas, los llamados kudos, con los que se agradece cuando algo merece ser reconocido.
  • Extrínsecos vs.intrínsecos. El dinero o los símbolos externos de recompensas/castigo sólo funcionan para tareas manuales y repetitivas. En labores creativas funciona mejor el sentirse libre para probar cosas nuevas, el estar seguro para no ir con máscara al trabajo, el gestionar la diversidad de las personas, etc.
  • Competencia vs. participación. En definitiva, las recompensas era un estímulo para que las personas compitieran entre sí. La mejor forma de lograr los mejores resultados no es compitiendo sino colaborando. Agile va de crear grandes equipos que trabajan de manera auto-organizada.

6. Atraer talento

  • Competencias vs valores. El objetivo es dotar a la organización de personal con las capacidades adecuadas. De igual modo, brindar una buena experiencia de ingreso e inicio de labores para nuevos contratados. Hasta ahora HR trabajaba para lograr al mejor candidato, mirando en su CV y sus competencias. Ahora, se mira que encaje con la cultura de la empresa. También, hay un trabajo interno de ver si nuestra marca es atractiva para atraer talento, cómo se posiciona en el mercado y su reputación como empleador. Al contratar, también tenemos que dar al empleado un motivo por el que trabajar para nosotros y no en la competencia.
  • HR vs equipo. En la selección han participado exclusivamente los managers o los encargados de RRHH. Ahora es el equipo el que selecciona la persona que mejor encaja con ellos. Se pueden usar metodologías Agile, com Kanban, para este proceso.
  • Del Headhunting al Nethunting. El uso de las redes sociales para llegar a más candidatos y conocerles es mucho mejor que por un CV en el proceso de búsqueda y selección. Pero, nada comparable con ver el encaje en nuestra red de trabajo. Alicia Pomares lo llamó nethunting. Los empleados suelen ser los mejores a la hora de buscar nuevo personal para la plantilla.
  • Ajustarse a un rol vs. ajustarse a una cultura. Hasta ahora uno de los objetivos de RRHH ha sido dotar a la organización de personal con las capacidades adecuadas para el trabajo requerido. Ahora, se potencia el espíritu de equipo y la cultura de empresa; la búsqueda y selección de personal también implica que los candidatos se identifiquen y respeten los valores y la cultura. Ese alineamiento de valores incrementará a largo plazo su sentimiento de pertenencia y, por tanto, su motivación e implicación.

7. Retener talento (aprendizaje)

El aprendizaje permanente es uno de los elementos de supervivencia, no sólo de la plantilla, sino de la propia organización. Estamos en la nueva Sociedad del aprendizaje. El principal cambio es que los empleados se responsabilizarán de su propio aprendizaje, crecimiento y movimiento dentro de las organizaciones, en lugar de esperar a que venga de «arriba». Como asegura la catedrática Ana Moreno, «el reto de ser un buen trabajador del conocimiento es de cada uno».

  • Días vs. horas. Tradicionalmente RRHH se ha encargado de la formación continua de la plantilla a través de la creación de jornadas de aprendizaje. A ese rol se añade la capacitación sobre nuevas formas de trabajo y la preparación de la organización sobre la mentalidad ágil. Sin embargo, ya no es labor de un par de días al año, o al semestre, sino que el aprendizaje se realiza constantemente a través de nuevas fórmulas, como micro-píldoras de conocimiento.
  • Contrata externo vs. Coach interno. Para formar al personal se contrataba a facilitadores de aprendizaje externos especializados en determinados conocimientos. Ahora, el aprendizaje se incorpora al proceso ágil, a través de las denominadas retrospectivas en las que se evalúa qué ha funcionado bien y qué se puede mejorar en el siguiente sprint. Para garantizar el éxito de una ceremonia es más necesario utilizar las habilidades de un coach por parte de un integrante de la plantilla.
  • Secuencial vs. Iterativo. El aprendizaje no es de la A a la Z, como un libro o una película. Ahora, se va directamente al capítulo que se precisa, en el momento en que se necesita. Y se va ampliando el aprendizaje a medida que se requiere. Por supuesto, usando técnicas de gamificación en este proceso, para proporcionar la mejor experiencia de aprendizaje, basada en lo que realmente motiva a la persona, el equipo o la organización.
  • Mejores prácticas vs. Experiencial. Antes se aprendía en base a lo que había funcionado en otras organizaciones. Ahora, en un mundo VUCA, la mejora manera de aprender es sumergirse directamente en la experiencia y ver qué está funcionando y cómo mejorar el resto. «Poseer unas capacidades no significa ser competente, es decir, la competencia no reside exclusivamente en los recursos (capacidades), en el saber, sino en la movilización misma de los recursos; querer y poder se convierten también en partes fundamentales de la ecuación. Y ahí es donde se necesita asociarlas a actividades formativas y definir el modo de medirlas para comprobar la efectividad del proceso», relata Ana Moreno.

8. Planes de carreras

  • Títulos predefinidos vs. título propio. Hasta ahora las personas se acoplaban a la oferta formativa que había en el mercado. Uno era ingeniero, matemático o informático. Ahora, cada persona crea su formación y su «cargo», según sus dones propios. Hemos pasado de una cultura IKEA, de muebles predefinidos, a una cultura LEGO, en el que cada uno hace lo mejor que puede con los recursos propios disponibles.
  • Status vs. desarrollo. El trabajo se enfocaba a lograr el éxito, el logro y un cierto status en el paradigma naranja. Ahora se entiende más como un lugar para la auto-realización, al entender el trabajo como una fuente importante de significado en la vida, por encima del estado económico. Por eso, desde HR es importante trabajar en crear un modelo que permita el desarrollo de un empleado en función de su aporte, sus habilidades e influencia.
  • Sucesión vs. entre todos. Algunas carreras profesionales se enfocaban buscando la sucesión del jefe. Ahora la elección del nuevo líder es una tarea de todos.
  • Pocos candidatos vs. cualquiera. En la selección, se escogía entre un estrecho grupo de candidatos. Ahora, lo puede ser cualquiera, desde dentro de la organización como fuera.

9. Agile leadership

  • Control vs. motivación. El objetivo del liderazgo ágil es delegar el poder tanto como sea posible a los empleados, según Thoren. Ahora, el liderazgo va de motivar a la gente para contribuir al propósito de la organización. El control en las organizaciones solo genera frustración y ralentiza la adaptación a los cambios. Cuanto más intentamos controlar, más aumentamos la negatividad, el estrés y la ansiedad.
  • Formal vs. informal. El liderazgo ahora va de decir qué quieres y dejar al equipo que decida el cómo lo hace. Es el equipo el que en Agile decide cómo alcanzar sus logros.
  • Microgestión vs. Libertad. El líder se convierte en el garante de crear un buen ambiente de trabajo, y eso pasa por el respeto, propio y a los otros, como los seres únicos que son. Cuando la cultura fomenta la instrucción, la aprobación y la recompensa, en realidad desalienta a las personas a asumir la responsabilidad de su propio comportamiento y rendimiento.
  • Secreto vs. Transparente. Por último, la transparencia no es una moda, ni un postureo. Si quieres una plantilla responsable de sus decisiones, comparte toda la información para que puedan tomar la mejor decisión. La plantilla también necesita saber los porqués detrás de lo que hacen.

10. Motivar el talento (FEED-BACK)

  • HR vs. equipo. La forma de conocer el estado de los clientes, o de la plantilla, suele ser la realización de una encuesta anual de clima, que se encarga a una empresa externa, y que consiste en muchas preguntas, de las que pocas veces se suelen sacar conclusiones. Por lo general, el encargo le corresponde a RRHH. Con Agile HR, son los miembros del equipo los que hablan con frecuencia, sobre una o varias cuestiones que han surgido en el último sprint, y sobre las que tienen ellos mismos la responsabilidad de tomar decisiones.
  • Anual vs. frecuente. Frente a un coste grande como el de encargar una encuesta, resulta mucho más efectivo y barato una reunión de una hora o dos, cada dos semanas, en la que se reúne el equipo, y que tiene un mayor efecto.
  • Medir vs. acciones. El enfoque siempre ha estado en medir. Se miraba cómo se estaba en relación al año pasado. Con una política de retro-alimentación constante , se busca cómo ser más efectivo en las acciones del día a día. Se puede corregir sobre la marcha ante los acontecimientos imprevistos. De eso va Agile.
  • Centralizado vs. Delegado. La tarea de dar feed-back ya no es exclusiva de la dirección, sino que se delega a todos los equipos. De esta forma, se conoce en tiempo real el estado anímico de los equipos y su relación con el desempeño.

Para saber más sobre Agile HR

  • Agile People. El libro de Pia-Mia Thoren, una consultora especializada en llevar la agilidad a los departamentos de RRHH, es el más concreto y el que baja más al terreno. El esquema de este post sigue los resúmenes finales de sus capítulos. Su lectura es muy recomendable. Existe una certificación en Agile People.
  • La revolución silenciosa del profesional del siglo XXI. Libro de la profesora Ana Moreno Romero, muy enfocado a las organizaciones de gran tamaño y sin perder de vista a los estudiantes, a los que va dirigido.
  • Conectar talento, proyectar eficacia, es el libro de Alicia Pomares.
  • Johnny Ordoñez tiene una presentación sobre Agile HR muy interesante.

Las organizaciones no se transforman, son las personas las que se transforman para cambiar las organizaciones. 

Peter senge.

Comentarios (2)

Muy buen articulo Eduardo.
De lo mejor que he leído sobre el tema.

Gracias por tu trabajo y por aportar tanto! 👌🏻💪🏻👊🏻

Que tengas una gran semana!

Mauri Díaz

EDUARDO TOLEDO INCLÁN

Gracias Mauri!

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